Cuidado si su empresa es hiperactiva

Diego Posada | Madrid

5 de enero de 2015

El orgullo, la pereza y la rutina son peligrosos para la empresa. También son algunos de los conceptos sobre los que gira “El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo”, el último libro de Gabriel Ginebra. A pesar de que el título se asemeja al de algún best-seller de los últimos meses el contenido de esta obra dista mucho de ser una novela sencilla. Este doctor en Organización de empresa y licenciado en filosofía propone un repaso sobre nuestra falta de productividad. Uno de los aspectos que provocan un mal funcionamiento en nuestros trabajos es, para Ginebra, la hiperactividad de las compañías.

El tiempo libre
Un problema que nace la necesidad de movimiento continuo. Ginebra cita a Jose Antonio Marina. El filósofo defiende que una parte importante de las conductas absurdas vienen de estrategias para superar el aburrimiento. No soportamos el tedio.
Así aparece el SDTL, el síndrome del demasiado tiempo libre. Y que afecta a ese compañero que aparece constantemente por nuestro sitio para que le acompañemos a tomar un café y también a esos jefes ociosos que generan trámites y burocracia que dificultan el trabajo de la organización.

Somos como niños
Ginebra habla de este STDL como algo muy similar a la hiperactividad de los niños. Al pequeño le cuesta mantener la atención, lo que le lleva a realizar otras actividades. Algo similar le ocurre a muchos empresarios. Una conducta agravada por el desarrollo paralelo de la sociedad de la información y la tecnología.

¿La obligación de cambiar?
Cambian los logos, se actualizan los programas, rediseñan estrategias, variamos los modos, nuestro color corporativo salta de una gama a otra… El cambio en las empresas es una constante y está ligado a esa necesidad de movimiento. Ginebra denuncia que cualquier cambio se ve como algo positivo y se pregunta si “en algunos momentos es necesario pero ¿se puede extender el cambio como principio general?¿No estaremos excediéndonos?”
Ginebra determina que el cambio se debe producir cuando el panorama que las ventajas sean considerables. Debemos saber que los cambios generan pérdidas de tiempo, dolores de cabeza y costes . Por ejemplo despiste de clientes, inquietud o temor entre nuestros profesionales o dudas en la realización de tareas.